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Ritorno agli emergenti: meno materie prime e maggiori garanzie per gli investimenti

Ritorno agli emergenti: meno materie prime e maggiori garanzie per gli investimenti

La variabilità è caratteristica tipica dei mercati emergenti, ma coloro che investono in questi Paesi sono in genere confortati dalle loro aspettative di crescita nel lungo periodo. Un dato confermato dal recente report "The Long View" della multinazionale di consulenza Pricewaterhousecoopers, dedicato alle previsioni economiche da qui al 2050, secondo cui a metà del 21° secolo sei delle prime sette economie al mondo per Pil saranno Paesi oggi definiti emergenti.

La popolarità di queste economie, direttamente proporzionale alle fasi di crescita dell’economia mondiale, si è molto ridotta negli ultimi anni, a causa di un peggioramento dei fondamentali economici, crollati dai picchi di metà 2014. Inflazione alta e instabile e abbassamento dei prezzi delle materie prime sono stati due dei principali fattori di fuga di capitali dagli Emergenti (E7), ma cambiamenti sono in atto e diversi esecutivi stanno riducendo ad esempio il peso della dipendenza dalle risorse naturali nei bilanci nazionali.

La vera novità degli ultimi anni è il guardare ai Paesi emergenti non solo più come luoghi di produzione di merci o di approvvigionamento di idrocarburi, metalli preziosi o terre rare, ma anche come mercati di consumo. L’esempio della Cina è il più evidente. I “vuoti istituzionali” di questi Stati, intesi come mancanza di infrastrutture (materiali e non), insufficiente offerta da parte dei produttori locali e gravi problemi nella distribuzione, hanno creato mercati in veloce cambiamento, a seguito del costante e rapido aumento del potere di acquisto della popolazione.

Sempre recentemente si è assistito alla trasformazione di questi Paesi in piazze commerciali più dinamiche e con maggiore facilitazioni economiche e garanzie di diritto per le aziende. In Nigeria, sempre Paese chiave per monitorare l’evoluzione africana, ad esempio, il costo per installare una nuova attività nel 2005 era due volte (200%) il Pil pro capite annuale di una persona mentre l’anno scorso era sceso al 30%. Dati simili sono riscontrabili in tutti gli Emergenti, dove è visibile anche un fondamentale miglioramento delle condizioni di rilascio di licenze e permessi da parte delle autorità locali.

Il report "The Long View" analizza le best practice in due degli E7 (Cina, India, Brasile, Messico, Russia, Indonesia e Turchia) di tre colossi statunitensi come la catena di distribuzione Walmart in Brasile o il produttore di cereali Kellogg’s in India. Entrambi i gruppi industriali hanno saputo adattarsi al mercato locale, dopo errori iniziali.

Spinta da un mercato americano considerato saturo, Walmart era entrata in Brasile nel 1994, con un partnership con la locale catena di riferimento Lojas Americanas e un investimento di 120 milioni di dollari per il primo anno. Nonostante la politica di prezzi bassi, però, dopo i primi 12 mesi registrò già una perdita di 16,5 milioni: il gruppo non era stato in grado di adattarsi alla minor frequenza di andata nei centri commerciali dei brasiliani rispetto agli statunitensi e alla tradizione locale di esporre prezzi eleveti delle merci e immediatamente rendere visibile lo sconto finale automatico. L’utilizzo di personale locale, il lancio di proprio marchi nazionali e pubblicità ad hoc per il pubblico brasiliano, diedero così senso all’investimento, trasformando nel 2013 Walmart nella terza catena di supermercati del Paese, con 1 milione di clienti quotidiani e vendite per 7,3 miliardi di dollari.

Nello stesso 1994 e con identiche motivazioni, Kellogg’s entrava nel mercato indiano, adottando una strategia di marketing simile a quella utilizzata negli Stati Uniti e nel Regno Unito e puntando tutta la comunicazione sui benifici salutari di una colazione a base di cereali rispetto al tradizionale pasto caldo locale. Non funzionò e l’anno dopo le vendite iniziali erano già crollate del 25%. Fu così che la società fece una politica di prezzi bassi e soprattutto concentrò la comunicazione sull’elemento ludico e divertente dei cereali, piuttosto che sul loro valore nutrizionale; i messaggi pubblicitari furono anche riempiti di parole locali e, nei cinque anni successivi, Kellogg’s, arrivò a coprire due terzi del mercato nazionale, quadruplicando la spesa in cereali in India da 150 milioni di rupie a circa 600 milioni.

 

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